Firma konsultingowa

Wszystko zaczyna się od wizji przyszłości

Każdego dnia bieżące sprawy angażują menedżerów do tego stopnia, że bardzo mało czasu pozostaje na sprawy dla firmy strategiczne i długoterminowy wzrost sprzedaży. Często te bieżące sprawy okazują się tak absorbujące, że wydaje się jakby same stały się „strategiczne”. Powoli menedżerowie zaczynają zdawać sobie sprawę, że firmie brakuje strategicznej perspektywy. Niestety jest to częsta sytuacja, że firmie brakuje wizji przyszłości na kolejne 10-15 lat. Taka strategiczna wizja dla firmy to trudne zadanie i może dlatego jest odkładane na później.

Wizja tego jak w przyszłości może wyglądać sektor, w którym działa firma, jest jednym z najważniejszych zadań dla kadry menedżerskiej. Niestety bardzo często słowo „wizja” może przywoływać szereg innych skojarzeń. Żartobliwie można ją kojarzyć z kryształową kulą, przepowiedniami przyszłości, poetami z epoki romantyzmu. Może też kojarzyć się z dążeniami firmy, opatrzonymi dumnym określeniem „nasza wizja” - często zapisanymi jedynie dlatego, aby wszystko było zgodne z kanonami zarządzania strategicznego.

Wizja przyszłości to jednak coś innego. Jest wyobrażeniem tego, jak może wyglądać branża na przestrzeni kolejnych 10-15 lat. Praktyka menedżerska i firm konsultingowych pokazuje, że około 10-15 lat potrzeba, aby firma mogła zdobyć kompetencje niezbędne do skutecznego wprowadzenia innowacji w sektorze oraz zajęcia dobrej pozycji na rynku. Może wydawać się, że 10-15 lat to dużo, ale już teraz trzeba wiedzieć, w którym kierunku podążać, aby przygotować grunt do prawdziwej walki w sektorze i co robić, aby zapewnić sobie długoterminowy wzrost sprzedaży.

Prawdziwa wizja przyszłości powinna dotyczyć raczej sektora niż firmy. Wypracowanie wizji przyszłości zmierza do poszukiwania dla firmy przestrzeni rynkowej, przestrzenie do wzrostu sprzedaży i uzyskania ponadprzeciętnej marży. Dobrze oddaje to trafne określenie - „błękitnego oceanu”. Wizjonerstwo jest kreowaniem takich „błękitnych oceanów” i wyrwaniem się z zatłoczonego „czerwonego oceanu”. Mając wyraźnej określoną wizję przyszłości, można wskazać cechy, jakie powinna mieć firma, aby mogła odnaleźć się w tej przyszłości. Jest wiec punktem wyjścia dla wyznaczenia kierunków rozwoju firmy – opracowania długoterminowej strategii rozwoju, zapewnienia firmie wzrostu sprzedaży i zysku. Czy ta wizja przyszłości będzie wypracowana przez menedżerów czy zrobi to wynajęta firma konsultingowa, jeśli firma chce dalej funkcjonować za 10-15 lat, musi wiedzieć, jak ten sektor będzie wyglądał w przyszłości. Bez tego będzie jak okręt bez steru i żagla.

Jak zrównoważyć codzienność z wizją przyszłości?

Menedżerowie i firmy konsultingowe często posługują się analogiami. Pozwala im to na łatwe zaprezentowanie złożonej koncepcji i zapewnienie szerokiej perspektywy spojrzenia. Szukając odpowiedzi na pytanie o równowagę, dobrze jest wprowadzić takie uproszczenie. I tak, oceniając podejście firm do prowadzenia biznesu i poszukiwania możliwości zwiększenia sprzedaży i zysku, podzielmy wszystkie firmy na trzy grupy.

Pierwszą grupę stanowią te firmy, które od dawna wytwarzają te same produkty. Firmy te nie chcą, nie czują konieczności lub nie mogą wprowadzać nowości. Nie szukają odpowiedzi na pytanie: jak poprawić produkty i zwiększyć sprzedaż? W konsekwencji, wcześniej czy później będą one oferowały klientom produkty, od których klienci zaczną się odwracać. Menedżerowie tego typu firm nie szukają „błękitnych oceanów” i nie korzystają ze wsparcia firmy konsultingowej. Z czasem nie będzie dla nich miejsca na rynku.

Druga grupa to firmy, które cyklicznie udoskonalają swoje produkty i szukają sposobu jak zwiększyć sprzedaż. Samodzielnie lub z firmą konsultingową przeprowadzają różnego rodzaju analizy rynku. Sprawdzają potrzeby klientów i dostarczając im tego, czego chcą. Klienci są zadowoleni z systematycznego udoskonalania produktów i poprawy jakości obsługi. Produkty cały czas się rozwijają, a firma osiąga wzrost sprzedaży. Tego typu firmy dobrze sobie radzą do czasu wprowadzenia przez konkurencję prawdziwie innowacyjnych produktów.

I trzecią grupę stanowią firmy, które proponują klientom coś, czego klienci się nie spodziewali. Wręcz nie wiedzieli, że takie rozwiązanie jest możliwe i nie wyobrażali sobie, że będą chcieli mieć takie produkty. Jeśli nowe rozwiązania będą dla nich użyteczne i dostępne cenowo, klienci chętnie je kupią. Trzecia grupa firm to prawdziwi innowatorzy, kreujący całkowicie nowe sektory. Pracując samodzielnie lub wspierani przez firmy konsultingowe, potrafią wypracować wizję przyszłości i zwiększyć sprzedaż w firmie. Co ciekawe, nie bazują jednak na badaniach rynkowych. Firmy z trzeciej grupy zdają sobie sprawę, że klienci często nie wiedzą, czego mogliby chcieć, do czasu, aż to otrzymają. Dlatego tak ważne jest, by menedżerowie i firma konsultingowa, razem wypracowali dojrzałe wyobrażenie o prawdopodobnej przyszłości. Co więcej, by określili czas zmian technologicznych, demograficznych, politycznych i kulturowych. Pozwoli to firmie zbudować niezbędne kompetencje. Tego typu firmy sprawiają, że stare sektory umierają, a konkurowanie przesuwa się z sektora do sektora. I jeśli ich wizja przyszłości okaże się trafiona, dostaną szansę na zwiększenie sprzedaży i wypracowywanie ponadprzeciętnych zysków.

Firma, która chce się rozwijać, musi połączyć strategię drugiej i trzeciej grupy. Musi mieć produkty - „dojne krowy”, generujące dodatnie przepływy pieniężne na bieżące funkcjonowanie i finansowanie swojej strategii rozwoju. I powinna mieć wizję przyszłości i strategię rozwoju, pozwalającą na wprowadzanie innowacyjnych produktów i zwiększenie sprzedaży. Gdzie należy szukać równowagi pomiędzy działaniem drugiej i trzeciej grupy firm? Na to pytanie odpowiedzi szukają menedżerowie, firmy konsultingowe i pracownicy nauki. Niestety na to pytanie nie można udzielić jednoznacznej odpowiedzi. Wszystko zależy od indywidualnej sytuacji każdej firmy - od portfela produktów zaliczanych do „dojnych krów”, cyklu życia obecnego sektora, kompetencji firmy czy wreszcie - ryzyka innowacyjnych produktów. Za to można jednoznacznie powiedzieć, że realizując jedynie strategię firm zaliczanych do drugiej grupy, firma nie osiągnie oczekiwanego wzrostu sprzedaży i ponadprzeciętnej rentowności. Co więcej, ryzykuje przesunięcie się do firm pierwszej grupy, gdy innowacyjni konkurenci stworzą nowy sektor.

Lepiej być prekursorem czy naśladowcą?

Podczas pracy nad wizją przyszłości i strategią rozwoju firmy, menedżerowie i wspierająca ich firma konsultingowa, zadają sobie pytanie: czy warto być pierwszym na rynku czy może lepiej być naśladowcą? Gdy firma jest prekursorem, może zająć mocną pozycję na rynku. Stworzyć dobrą „bazę” do dalszego rozwoju, zdobyć miejsce w świadomości klientów i uzyskać wzrost sprzedaży. Z kolei, gdy jest naśladowcą, ponosi mniejsze koszty i mniejsze ryzyko trafienia w potrzeby rynku. Większość firm wybiera strategię rozwoju oparta na szybkim naśladownictwie. Motywy wyboru takiej strategii są różne. W dużej części z powodu zbyt małych możliwości innowacyjnych, a po części z powodu chęci uniknięcia ryzyka niepowodzenia. Wybierając taką strategię rozwoju firmy, trzeba zdawać sobie sprawę, że na wszystko potrzeba czasu. Gdy naśladowca wystartuje zbyt późno, może już nie dogonić pioniera. Zbudowanie kompetencji potrzebnych do osiągania sukcesu wymaga czasu. Jest wiec wiele „za” i równie dużo „przeciw” wyborowi takiej strategii rozwoju firmy.

Jednak trudno dziwić się, że większość firm wybiera strategię szybkiego naśladowania pionierów. Zarząd i wspierająca ich firma konsultingowa, wielokrotnie byli świadkami niepowodzenia różnych inicjatyw biznesowych. Menedżerowie pracując nad strategią rozwoju firmy, z jednej strony rozważają wprowadzenie innowacyjnych produktów, a z drugiej strony obawiają się nietrafionych inwestycji. W sumie wszystko sprowadza się do tego, czy rynek będzie gotowy na innowację. Wiele niepowodzeń tłumaczy się tym, że rynek nie był jeszcze gotowy na nowy produkt. Jednak analizując dziesiątki przykładów biznesowych, menedżerowie firmy i wspierająca ich firma konsultingowa, dochodzą do wniosku, że to produkt był zbyt słaby lub zbyt drogi. Gdy zostaną spełnione określone warunki, rynek prawie zawsze będzie gotowy na innowację i pozwoli pionierowi na zwiększenie sprzedaży.

Przede wszystkim wdrażana innowacja musi być użyteczna dla klienta, dostarczać wartości klientowi. Jeżeli te wartość są zbyt małe, istnieje duże ryzyko, że klienci odrzucą innowację, a taka strategia rozwoju zakończy się porażką. Menedżerowie lub firma konsultingowa pracujący nad strategią rozwoju, powinni oceniać stopień dostarczanej wartości. Jest to trudne, ponieważ na tym etapie innowacji jeszcze nie ma na rynku i klienci nie potrafią właściwie ocenić jej wartości. Badania rynkowe również nie dadzą gwarancji sukcesu. Co najwyżej pozwolą lepiej rozświetlić problem i tym samym zmniejszyć ryzyko porażki.

Po drugie, innowacja musi być oferowana za cenę akceptowalną przez klientów. Wiele firm wdrażając strategię rozwoju oczekuje większej marży za podjęcie ryzyka inwestycji. Menedżerowie czy wynajęta firma konsultingowa często w takiej sytuacji rekomendują strategię „zbierania śmietanki” (nie tyle przez wzrost sprzedaży ile przez ponadprzeciętne marże). Okazuje się jednak, że strategia „zbierania śmietanki” jest też ryzykowana i może zniweczyć szanse na sukces. Rynek jest jeszcze niewielki i dlatego nie będzie efektu skali. To sprawia, że koszty jednostkowe są duże, a powiększone o ponadprzeciętną marżę, windują ceny na poziom trudny do zaakceptowania przez klientów.

I po trzecie, aby innowacja okazała się rentowna dla firmy, konieczna jest optymalna kosztowo technologia wytwarzania i odpowiednia skala produkcji. Pozwoli to na optymalizację kosztów produkcji, ustalenie właściwych cen i uzyskiwanie rentowności, która będzie premią za podjęte ryzyko.

Profesjonalny menedżer i każda firma konsultingowa powinna zdawać sobie sprawę, że opracowując strategię rozwoju firmy, zakładającą wprowadzanie innowacji na rynek i oczekując zwiększenia sprzedaży i zysku, trzeba spełnić wszystkie wspomniane kryteria. Jeżeli nie zostaną spełnione łącznie wymienione trzy warunki, inwestycja może okazać się fiaskiem, a błędy popełnione przez niedoszłego lidera będą lekcją dla konkurencji. Szukająca odpowiedzi na pytanie o sens wprowadzania innowacji, menedżerowie czy wspierająca ich firma konsultingowa nie powinni mieć dylematów. Rynek prawie zawsze jest gotowy na innowacje i pozwoli na wzrost sprzedaży, ale musi dostrzec użyteczność innowacji, pozytywnie odnieść się do ceny, która w dużym stopniu zależy od technologii i skali produkcji.

Kluczowe cechy konkurencyjności firmy

Po wypracowaniu wizji przyszłości, menedżerowie z firmy lub wybrana przez nich firma konsultingowa, będą mogli określi kluczowe cechy konkurencyjności. Są to umiejętności, które pozwolą firmie wyprzedzić konkurencję i stać się wiodącą firmą na rynku. Jeśli firma chce zdobyć duże udziały w rynkach jutra, zwiększyć sprzedaż i uzyskiwać ponadprzeciętne zyski, musi opracować strategię rozwoju – sposób na zbudowanie cech konkurencyjnych jutra. Pozwoli jej to na zdobycie udziałów w zyskach jutrzejszych rynków. Mówiąc o kluczowych cechach konkurencyjności, mamy na myśli cały zestaw umiejętności, które zapewnią klientom wartościowe korzyści. To powinien być zestaw 5-10 cech konkurencyjnych. Zestawione razem wszystkie cechy, będą wzajemnie się wzmacniały, dając firmie siłę do walki z konkurencją. Z założenia takie cechy muszą być unikatowe, aby wyróżniały firmę na tle konkurencji. Unikatowość oznacza przynajmniej, że cecha ta nie będzie nagminnie spotykana – stosunkowo rzadka. Oczywistością jest też, że cecha konkurencyjności powinna dostarczać korzyści dla klienta. Ta wartość musi być widoczna i na tyle istotna, żeby klient chciał za nią zapłacić. Powinna być również trwała, aby konkurencja nie mogła jej zdobyć w długim okresie. Najczęściej cechami konkurencyjności nie są aktywa trwałe, są nimi umiejętności – np. myślenia strategicznego, projektowe, produkcyjne, sprzedażowe, logistyczne czy doskonałej wewnętrznej organizacji firmy. Dla zbudowania kluczowych cech konkurencyjności jutra potrzeba właściwej strategii rozwoju, umiejętności podczas jej wdrażania i czasu. Ponieważ w natłoku bieżących spraw, trudno jest dbać o sprawy strategiczne, dobrze dobrana firma konsultingowa może wesprzeć menedżerów w tym skomplikowanym procesie. Posiadanie prawidłowej i aktualnej wizji przyszłości pozwoli działać z wyprzedzeniem, dostarczając czasu potrzebnego na zbudowanie cech konkurencyjnych jutra.

Co ogranicza firmę w ustaleniu wizji przyszłości?

Szukając ograniczeń, warto w tym miejscu zastanowić się - ile godzin spędzają menedżerowie na rozmowach o kosztach, sprawach produkcyjnych, logistycznych czy o tym, jak zwiększyć sprzedaż. Na pewno te tematy są na porządku dziennym, zabierając dużą ilość czasu. Wzbudzają emocje i każdy ma sporo do powiedzenia na ten temat. Porównując czas poświęcony na sprawy bieżące, jak często menedżerowie i wspierająca ich firma konsultingowa zajmują się sprawami wizji przyszłości i strategii rozwoju? Jak często zadawane są pytania o pojawiające się trendy, ich wpływ na sytuację w sektorze, działania konkurencji i propozycje działań dla ich firmy? Trzeba przyznać, że nie jest to częsta sytuacja. Na to zazwyczaj nie wystarcza czasu. Nie ma też chętnych do zadawania strategicznych pytań, nie mówiąc o poszukiwaniu odpowiedzi.

Kolejną blokadą w określeniu prawidłowej wizji przyszłości jest przywiązanie do obecnych rynków oraz produktów. Najczęściej menedżerowie patrzą na przyszłość przez pryzmat obecnej produkcji i obsługiwanych rynków. Posiadane zasoby majątkowe, produkty, organizacja firmy, rynki – wszystko to jest balastem w myśleniu o przyszłości. To zawęża spojrzenie, utrudnia odkrycie wizji przyszłości – odkrycie „błękitnego oceanu” – pola na zwiększenie sprzedaży. Jednak mając wizję przyszłości – miejsce dla „błękitnego oceanu”, można będzie określić kluczowe cechy konkurencyjności, jakie będzie musiała posiadać firma, aby wypłynąć na „błękitny ocean”. W efekcie firma zdobędzie przewagę konkurencyjną, zajmie dobra pozycję na rynku, wejdzie do świadomości klientów, osiągnie wzrost sprzedaży i uzyska ponadprzeciętny zysk.

Zadzwoń lub napisz e-maila do nas jeśli chcesz zwiększyć skuteczność działania firmy

Jeśli przedstawione problemy są dla Ciebie ważne i chcesz zwiększyć skuteczność działania Twojej firmy - zadzwoń do nas lub wyślij e-maila. Gdy wyślesz nam e-maila - oddzwonimy do Ciebie. Po rozmowie będziemy mogli wysłać Tobie szczegółową ofertę z zakresem prac i ceną. Gwarantujemy, że zarówno kontakt jak i oferta do niczego Ciebie nie zobowiązuje.
Skontaktuj się z nami:
• telefonicznie: 506 064 400
• pocztą elektroniczną: biuro@ce.strefa.pl